Program sugestii – podstawowe czynniki wpływające na sukces wdrożenia

Program sugestii pracowniczych, Kaizen, Programy racjonalizatorskie, Idee pracownicze, Inicjatywy pracownicze, itp.  Nazw jest wiele, wszystko zależy od inwencji danej firmy. Wszystkie zaś łączy jedna myśl przewodnia, tj. zaangażować pracowników do zgłaszania pomysłów na wszelkiego rodzaju ulepszenia w miejscu pracy, zmotywować do twórczego myślenia i zachęcić do „oddolnego” wspierania organizacji w poprawę warunków pracy.

Większość firm funkcjonujących w duchu filozofii Lean decyduje się na wprowadzenie takiego programu, jako kluczowego elementu budującego zaangażowanie pracowników w proces ciągłego doskonalenia. Nie ma jednak przedsiębiorstwa, które może powiedzieć, że znalazło złoty środek i najlepszy sposób na funkcjonowanie systemu inicjatyw pracowniczych.

Sukces takich programów zależy bowiem od bardzo wielu czynników, jak np.:

– dojrzałość organizacji (w kontekście znajomości filozofii ciągłego doskonalenia)

– średnia wieku pracowników

– branża

– zaangażowanie Top Managementu i Kierownictwa

– różnorodność kulturowa organizacji

– wielkość firmy

– zasady funkcjonowania systemu

… i rozwiązanie, jakie sprawdzi się w jednej firmie, w innej nie będzie miało zupełnie racji bytu.

Przyjrzyjmy się więc po kolei każdemu w czynników, aby lepiej zrozumieć o czym mowa.

 

Dojrzałość organizacji w kontekście znajomości filozofii ciągłego doskonalenia

Znajomość i ugruntowanie metodologii Lean w firmie ma istotne znaczenie w przypadku wdrażania i  funkcjonowania systemów sugestii.  Im ta wiedza jest trwalsza, tym łatwiej zaangażować całe środowisko w proces. Mowa tu o pracownikach wszystkich szczebli organizacji, czyli pracownikach, kierownictwie i najwyższych władzach firmy. Świadomość korzyści płynących z metodycznego, sukcesywnego wprowadzania ulepszeń musi być bowiem rozumiana w ten sam sposób w całej organizacji, aby stworzyć podatny grunt do wprowadzania zmian na lepsze.

 

Wiek pracowników

To, z kim pracujemy, mówiąc kolokwialnie, również ma wpływ na zaangażowanie w programy sugestii. Każde pokolenie kieruje się bowiem nieco innymi poglądami w tej kwestii.

 

Pokolenie X – osoby urodzone w latach 60’ – 82’, stanowią obecnie najliczniejszą grupę zawodową, bo aż 48% wszystkich aktywnych zawodowo. Pracownicy należący do tej generacji mają silne poczucie odpowiedzialności za wykonywane zadania, identyfikują się z firmą , w której pracują, uznają hierarchię i cenią sobie zdrową rywalizację, najważniejsze są jednak pewność zatrudnienia i stała pensja.

Ta grupa pracowników do programów sugestii podchodzi z dużą rezerwą. Poddaje w wątpliwość ich sens oraz efekty jakie przynoszą takie programy, a istotną kwestią jest sposób nagradzania za aktywne uczestnictwo. Pomysły generowane przez tą grupę są bardzo przemyślane, zwykle autorzy kierują się zasadą „jakość, a nie ilość”, ale zarazem szybkie i proste w realizacji, często do wykonania „własnymi siłami” bez angażowania znacznych środków pieniężnych.

 

Pokolenie Y –  tzw. wychowani w dobrobycie, to pracownicy urodzeni w latach 83’ – 95’ (ok.28% wszystkich aktywnych zawodowo), dla których praca nie jest celem samym w sobie, a tylko środkiem do osiągnięcia własnych zamierzeń.  Są zwykle bardzo dobrze wykształceni, cenią elastyczny tryb pracy oraz innowacyjne środowisko. Mają silną potrzebę niezależności i samorealizacji, ale też są zdeterminowani na wywieranie wpływu na działalność organizacji.

Dlatego właśnie zwykle nie trzeba ich długo namawiać, aby podzielili się swoimi pomysłami na usprawnienie organizacji. Zgłaszają sporo pomysłów podnoszących innowacyjność i prestiż firmy, ale wymagających inwestycji na ich realizację. Ta grupa pracowników ceni sobie szybkość realizacji pomysłów, jeśli zaś program nie działa wystarczająco skutecznie, to szybko się wycofują i szukają innych możliwości realizacji swoich pomysłów.

 

I wreszcie pokolenie Z – pokolenie świata wirtualnego J, czyli urodzeni po 95’. Jest to grupa, która dopiero wkracza w środowisko pracownicze i ciężko ocenić ich wpływ na zaangażowanie w programy sugestii.

Branża

W związku z tym, że przemysł już od dawna „jest zaprzyjaźniony” z metodyką Lean, świadomość pracowników również jest inna, niż w przypadku branży usługowej. Można powiedzieć, że  łatwiej wprowadzić system sugestii w firmach produkcyjnych. Ale nie oznacza to, że w usługach jest to niemożliwe. Nic podobnego – system może funkcjonować na takich samych zasadach, jednak inna jest droga dochodzenia do sukcesu i postrzegania możliwości usprawnień. Pomocne może okazać się zrozumienie jakie straty są generowane w branży usługowej i w biurach. (O tym wkrótce w zakładce Narzędzia i metody).

 

 Zaangażowanie Top Managementu i Kierownictwa

Nie ma chyba wątpliwości, że przykład idzie z góry. Systemy sugestii, które nie są promowane przez przełożonych na wszystkich szczeblach organizacji są od razu skazane na niepowodzenie.  Inicjatywy oddolne, które nie są wspierane przez szefostwo, w oczach pracowników nie mają sensu, a sam program jest „kolejnym wymysłem na pokaz”. Przełożeni nie tylko powinni promować pomysły swoich pracowników, ale też zachęcać i motywować ich do dzielenia się swoimi pomysłami. W wielu programach racjonalizatorskich jednym z czynników oceniających efektywność tych programów jest właśnie zaangażowanie managementu.

 

Różnorodność kulturowa organizacji

Im większa, tym większa wymiana doświadczeń, poglądów, pomysłów, a tym samym większa kreatywność pracowników. Czasem może okazać się, że jedynym skutecznym sposobem na podzielenie się swoimi pomysłami jest właśnie zgłaszanie inicjatyw pracowniczych. Nie zawsze bowiem tematy zgłaszane przez pracowników to propozycje na rozwiązanie problemu. Czasem są to pomysły innowacyjne lub standaryzujące prace w różnych lokalizacjach działania danego przedsiębiorstwa.

 

Wielkość firmy

W dużych firmach stosujących filozofię Lean, programy racjonalizatorskie nie są niczym nowym. Często bowiem, warunkiem porównywania się między przedsiębiorstwami i zdobycia różnego rodzaju prestiżowych tytułów, jest funkcjonowanie systemu sugestii pracowniczych.  Inaczej jest jeśli chodzi o mikro i małe firmy, o mało rozbudowanej strukturze, i w których pracownicy są często  „wielofunkcyjni”. Małe firmy bardzo selektywnie podchodzą do  wprowadzania metod i narzędzi ciągłego doskonalenia. Programy sugestii niestety dla większości nie są priorytetem. Zwykle brakuje też czynników opisanych powyżej, aby  móc porównać skuteczność wdrażania takich programów w środowisku małych firm.

 

Jaki wpływ na sukces wprowadzania i zaangażowania pracowników w programy racjonalizatorskie mają zasady funkcjonowania systemu? Opiszę to szczegółowo w cz.2  artykułu. Zachęcam do przeczytania

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *