Czy w świecie VUCA jest miejsce na ciągłe doskonalenie i lean?

VUCA – niesamowicie modne i głośno komentowane w ostatnich latach sformułowanie, które określa dzisiejszą rzeczywistość.

Ale co to takiego?

Skrót utworzono od słów: volatility (zmienność), uncertainty (niepewność) , complexity (złożoność) i ambiguity (wieloznaczność).

 

Korzenie VUCA wywodzą się z terminologii wojskowej – w taki sposób amerykańscy żołnierze określali / określają sytuację na polu bitwy, w ogniu walki, w czasie braku pokoju i bezpieczeństwa. Zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność (lub wieloznaczność), to wszystko oddaje realia stanu wojny.

Podobnie, jak w wielu innych przypadkach, to wojskowe sformułowanie bardzo dobrze wpisało się w środowisko biznesowe. Można powiedzieć, że na trwałe zagościło w naszych słownikach.

 

Co rozumiemy pod pojęciem VUCA?

 

 

Niektórzy mówią już zamiast: „Świat zwariował!” – Żyjemy w Świecie VUCA! Czyli w środowisku ogromnej zmienności, w którym dzisiejsza wiedza jutro może okazać się nieaktualna. Gdzie ciężko oddzielić szumy informacyjne od istotnych sygnałów, a relacje przyczynowo-skutkowe są wieloznaczne, bez jasnych uwarunkowań.

 

Jak pisze Małgorzata Majcherczyk z House of skills: „Właściwą istotą środowiska VUCA jest nie tylko to, że pojawiają się zaskakujące sytuacje, lecz przede wszystkim to, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie będą niosły ze sobą skutki. To jest nieprzewidywalność”.

 

Najtrudniejszy w Świecie VUCA jest więc brak kontroli. A to właśnie pewien poziom kontroli nad sytuacją, przewidywalność i trendy były do tej pory podstawą działania rynku.

 

Czy w świetle powyższych informacji nie odnosicie wrażenia, że te realia „świata zewnętrznego” coraz bardziej wpisują się w nasze organizacje, ich działanie i problemy?

 

 

VUCA vs. nowe modele zarządzania w organizacjach

 

Obserwując świat przyrody można zaryzykować stwierdzenie, że najtrwalsze relacje i największą skuteczność w walce o przetrwanie wykazują zespoły, duże skupiska, ławice – takie systemy, w których nie ma wyraźnego przywódcy, lidera.

Co prawda lider może wyłonić się samoistnie, w zależności od sytuacji w jakiej znajdzie się grupa, ale nie na zasadzie wyboru. W różnych okolicznościach przywódcy mogą być różni, niejako wymienni, i nie determinuje to relacji wewnętrznych.

 

Czy taki model zarządzania, bez jasno określonej struktury i hierarchii sprawdził by się w naszych organizacjach? Model zarządzania rozproszonego, gdzie liderzy przyjmują role i zadania zależne od aktualnych potrzeb i wymagań rynku.

Nie wiem- możliwe, że tak. Pewne jest za to, że współczesne organizacje muszą wykazać się szeregiem nowych cech i zachowań.

 

Zaufanie, wzajemny szacunek, tolerancja dla odmienności, eksperymentowanie i możliwość popełniania błędów, to wg K. Waleckiej – Jankowskiej, kluczowe czynniki, jakimi powinny wykazać się przedsiębiorstwa w obecnej rzeczywistości, aby utrzymać swoją konkurencyjność na rynku.

 

I tu jest właśnie przestrzeń dla lean, ogromny potencjał ciągłego doskonalenia, który powinien być wykorzystany w jak najszerszym aspekcie. Również dlatego, że daje możliwość ciągłego uczenia się i podnoszenia standardów, co wspiera kreatywność i zaangażowanie pracowników.

 

 

LEAN w świecie VUCA

 

 

Myślę, że idealnym przykładem na wyjaśnienie, jak lean współgra z realiami współczesnego biznesu, będzie propozycja zmiany słów stojących za VUCA, jaką zaproponował Bob Johansen.

 

Wg Johansena, autora książki „Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”, VUCA można rozumieć jako:

Vision – wizja

Understanding – zrozumienie

Clarity – przejrzystość

Agility – zwinność

 

A czy to nie są właśnie atrybuty lean?

 

Organizacje, które posiadają wizję (i misję) działania, potrafią przetrwać wszelkiego rodzaju turbulencje i niepewności płynące ze świata zewnętrznego.

 

Umiejętności komunikacyjne i zrozumienie dla zmieniającej się stale rzeczywistości, które wykraczają poza standardowe ramy poszczególnych obszarów biznesowych, sprzyjają realizacji planów i założeń przedsiębiorstwa.

 

Aby to jednak zadziałało, każdy musi wiedzieć jaki jest cel i co trzeba zrobić. Niezbędna jest zatem przejrzystość procesów zarządczych, zadania i wskaźniki, na podstawie których podejmowane będą właściwe decyzje.

 

I w końcu zwinność. Dla organizacji oznacza to nic innego, jak umiejętność szybkiej adaptacji i wprowadzania zmian, dzięki którym dostosuje się do chaotycznie zmieniającego się otoczenia.

 

Podejście lean nigdy wcześniej nie było dla mnie tak uniwersalne i kompleksowe zarazem, jak w świetle rzeczywistości VUCA.

 

Pozwala bowiem zbudować strategię i plan działania, które oparte są na solidnych standardach i systematycznej pracy u podstaw.

Praca w cyklu PDCA (lub jak niektórzy wolą – DMAIC) zapewnia nieustanne dążenie do lepszego, nowszego, aktualniejszego. Pobudza też kreatywność, twórcze myślenie i po prostu ciekawość, jak efektywniej wykonać pracę, aby osiągnąć zakładany cel.

Szereg narzędzi i metod zapewnia przejrzystość procesów i wskaźników, tak pożądanych przecież w świecie VUCA.

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *