5 WHY – rozwiąż problem w miejscu jego powstania

Analiza 5 Why – wprowadzenie

 

Proces ciągłego doskonalenia, poprzez stosowanie filozofii Lean, daje nam bardzo wiele możliwości i narzędzi do rozwiązywania problemów. Jednak żeby wybrać właściwą drogę postępowania, która pomoże nam wprowadzić skuteczne działania korygujące, konieczne jest w pierwszej kolejności zidentyfikowanie PRZYCZYNY ŹRÓDŁOWEJ powstania problemu.

 

Jest to bardzo istotny element przed przystąpieniem do „procesu naprawy”. Gaszenie pożaru i rozwiązanie problemu „na gorąco”, bez identyfikacji głównej przyczyny jego powstania może skutkować tym, że temat powróci kolejny raz. A nawet możemy być tego pewni!

 

Jakich narzędzi możemy użyć, aby rozwiązać problem?

  1. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawa (tzw. wykres rybiej ości)

  2. Planowanie Eksperymentu (Design of Experiments, DoE)

  3. Analiza historii zmian (co i kiedy zmieniono i kiedy wykryto problem)

  4. Analiza 5 WHY

  5. Analizy danych statystycznych (Cpk, Pareto, Anova, …)

  6. Burza mózgów

  7. I inne…

 

Metoda, na której skupię się tym razem nazywana jest analizą 5 Why (5 x Dlaczego?). Często można również spotkać się z wersją Analiza 5 Why, 1 How (5x Dlaczego?, 1x Jak?).

 

Analiza 5 Why jest niezwykle prosta i szybka w praktycznym zastosowaniu, dlatego zalecana jest do przeprowadzenia w miejscu wykrycia problemu. Krótkie szkolenie wystarczy, aby każdy, kto bierze udział w analizie 5 Why, a nie miał z nią nigdy do czynienia, zrozumiał na czym polega.

 

Ale po kolei…

 

Główne aspekty analizy 5 Why

 

Przed rozpoczęciem analizy należy skupić się na dwóch kwestiach, a mianowicie:

 

  1. Dlaczego problem powstał?

Jakie są przyczyny wystąpienia danego problemu? Jeśli mowa o firmie produkcyjnej, to dlaczego dany defekt został wyprodukowany? W przypadku branży usługowej to np. dlaczego popełniono błąd?

 

  1. Dlaczego nie zauważyliśmy przyczyny powstania problemu wcześniej?

 

Wiemy już, że wystąpił problem, gdzie go wykryto, jak duży jest to problem, ale czemu nie widzieliśmy wcześniej, że coś w procesie jest nie tak? Że coś odbiega od normy, od standardu?  A może nie ma standardu, albo jest nieaktualny??

 

Jest to kolejna kwestia, którą trzeba wyjaśnić.  Dokładniej mówiąc, trzeba odpowiedzieć na pytanie: Dlaczego nasz obecny system, metoda kontroli czy nadzór procesu nie wykryły problemu zaraz po jego powstaniu?

 

Zanim rozpoczniesz analizę 5 Why

 

Zbierz informacje o problemie

Im więcej informacji zbierzesz na początku, tym większe szanse, że dotrzesz do faktycznego źródła problemu.

Ważne jest więc, aby przeanalizować:

– Co się właściwie stało?

– Kiedy to się stało lub kiedy zostało wykryte?

– Kto wykrył problem?

–  Jaka jest skala problemu?

– Jeśli mowa o firmie produkcyjnej to ile powstało braków, defektów?

– Czy wykryty problem stwarza jakieś zagrożenie dla klienta, użytkownika, przedsiębiorstwa? Jeśli tak, to jakie?

– Czy problem pojawił się po raz pierwszy? Czy w przeszłości miało już miejsce podobne zdarzenie?

 

Powołaj zespół – grupę roboczą

Kolejny krok to zebranie zespołu, grupy osób, która najwięcej wie o procesie i która najwięcej może pomóc w ustaleniu przyczyny problemu.

Nie ma żadnego wymogu ile osób powinno być w składzie takiej grupy roboczej. Ważne natomiast, żeby byli wśród nich pracownicy związani z danym procesem. Znają oni bowiem szczegóły i wszelkie niuanse tych operacji i najszybciej będą mogli zidentyfikować, co poszło nie tak, na którym etapie pojawił się błąd.

 

 

Dokładnie opisz problem

Są już zebrane informacje o problemie, powołana jest grupa robocza, czas więc na dokładne opisanie co się stało i przystąpienie do właściwej analizy 5 Why.

Jest to bardzo istotny element, nie tylko w analizie 5 Why, ale w każdej metodzie rozwiązywania problemów.

Pozwala skoncentrować się na sednie sprawy, jasno określa stan faktyczny. Jeśli zdarzy się, że dyskusja podczas analizy zacznie iść w innym kierunku, moderator łatwo może wrócić do właściwego tematu.

 

Czas na właściwą analizę, no to zaczynamy!

 

Analiza 5 Why polega na konsekwentnym zadawaniu pytania: Dlaczego … (treść problemu)?

Przyjmuje się, że 5-krotne zadanie pytania „dlaczego …(treść odpowiedzi z poprzedniego pytania) ?” powinno doprowadzić nas do przyczyny źródłowej powstania problemu.

 

W praktyce może się zdarzyć, że wystarczy  zadać np. 4 pytania „Why?” lub konieczne będzie dalsze drążenie tematu. Wszystko zależy od stopnia skomplikowania problemu i możliwych przyczyn.

 

Wskazówka nr 1: jeśli po 5-tym pytaniu nadal nie będziemy bliżsi rozwiązania problemu, konieczne będzie wybranie innej metody. Problem, który analizujemy jest bowiem bardziej skomplikowany i wymaga precyzyjniejszych metod analizy.

 

Wskazówka nr 2: Stosuj podejście „no blame culture”, tj. nie przyjmuj, że główną przyczyną problemu jest błąd, niedopatrzenie pracownika. 99% przyczyn problemów leży bowiem po stronie procesu, który nie zabezpiecza użytkownika przed popełnieniem błędu.

 

Przykład:

 

Treść problemu:  Na detalu nr 21 brakuje otworu „X”.

1 Why: Dlaczego na detalu nr 21 brakuje otworu X?

Odp: Pominięto operację wiercenia.

 

2 Why: Dlaczego pominięto operację wiercenia?

Odp: Detale przed i po operacji wiercenia leżą obok siebie.

 

3 Why: Dlaczego detale przed i po operacji wiercenia leżą obok siebie?

Odp: Brak wyznaczonego konkretnego miejsca na detale przed i po operacji wiercenia.

 

4 Why: Dlaczego nie ma wyznaczonego konkretnego miejsca na detale przed i po operacji wiercenia?

Odp: Technolog procesu nie określił zasad identyfikacji i składowania części przed i po procesie wiercenia.

 

5 Why:  Dlaczego technolog procesu nie określił zasad identyfikacji i składowania części przed i po procesie wiercenia?

Odp: Brak jasnych zasad i wytycznych do oznaczania wyrobów przed i po procesie w całej firmie.

 

Przyczyna źródłowa problemu: Brak jasnych zasad i wytycznych do oznaczania wyrobów przed i po procesie w całej firmie.

 

Teraz pozostaje ustalić, co należy zrobić, aby problem się nie powtórzył w przyszłości. Jeśli brakuje wytycznych – trzeba je opracować, następnie wprowadzić w życie i przeszkolić wszystkich, którzy związani są z danym procesem.

Ważne jest też wyznaczenie osób odpowiedzialnych za wdrożenie zmian i termin do kiedy zadania będą wykonane.

1 How: Co należy zrobić, aby wyroby przed i po procesie były jednoznacznie oznaczone?

 

Możliwa odp:  Oznaczyć kolorem zielonym i opisać miejsce odkładcze na detale po procesie, a kolorem pomarańczowym – przed procesem. Jeśli detale nie spełniają wymagań jakościowych należy je odłożyć na miejsce oznaczone kolorem czerwonym.

Zasadę zastosować do wszystkich procesów.

 

Koniec analizy. Chyba nie było to trudne, prawda?

 

W zakładce Infografiki dostępne są materiały do pobrania dotyczące analizy 5 Why.

Zachęcam do zapoznania się z nimi i innymi metodami i narzędziami ciągłego doskonalenia.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *